苏黎世各大百货,商城不欲再做房东试水自己经营

从而促进销售业绩的增长、提高利润,使得不少中高端商场不得不自营该部分商品

  去年,广州各大百货为了在金融危机下聚集人气,掀起了一轮又一轮非常规的大幅让利促销,虽然增加了销售额,却没有带来利润的增长,甚至出现下降势头。
而今年,市场回暖,消费看涨,大部分商家都在逐步转变一味打“价格战”的做法,通过更多增值服务、绿色营销等新的营销手段,从而促进销售业绩的增长、提高利润。

欲将毛利翻两倍

  用“世博游”提高竞争力

中国百货商场的主流经营模式是向各品牌出租柜台,缺乏自主经营能力几乎使中国式百货商场沦为经营物业的“房东”——中国百货商业协会副会长金玉华认为。当此类“房东”越来越多,行业毛利越来越低时,一些商场开始尝试寻回自营模式,买入商品自负销路,省去的中间环节可使商场经营的毛利率提高两倍。然而,中国式百货商场却面临“买手”市场空白这一掣肘难关。

  降价促销短期内会起到增加客流、提升销售的目的,但长期来看,商家的毛利率空间会受到挤压甚至出现负增长。

京城百货店试水自营

  记者采访了解到,今年广州的各大百货商场在营销手段除了传统的促销,更多地偏重于“增值服务”和“绿色营销”上。新光百货企划经理高萍说,今年新光百货将会更加关注会员、推出更多回馈会员的活动,如结合世博会、亚运会等大的节日奖励会员“世博游”、“海洋公园游”等,另外,在固定期限内,会员每日来店不需消费就能送200积分。王府井百货正在进行中的“春履时尚节”更是向市民免费派送价值20万元的新品体验券,
即顾客到店就可领取200元“鞋、皮具箱包”新品体验券。友谊商店则在本月推出以“低碳生活新主张”为主题的“家居新生活推广月”活动,推介绿色食品、环保节能电器、植物护肤产品等。

日前,以经营自主品牌为主的英国玛莎百货宣布,即将开张其在上海的第二家店。玛莎集团总裁斯图亚特·罗斯日前透露,第三家店已确定在明年某时开张。玛莎的目标明确:1年内盈利、3年内获较好盈利。与此同时,北京新世界百货、翠微大厦正在个别品类商品上尝试自营。

  对此,王先庆认为,自08年起的经济危机时期,解决“生存问题”是当时各大商家最主要的任务,“价格战”便由此诞生。而经过一年多的努力,所有的商家销售情况都有所好转,“生存问题”已不再是问题,“取得更好的回报”自然成了商家共同努力的目标。所以大家都把重点转移到提高自身的竞争力上来,如果说以前的“价格战”是为了巩固老顾客,那么各项根据自身风格打造的增值服务就此基础上,吸引更多的新顾客。

采取自营模式在北京地区的百货商场中实属个别现象。部分商品实现自营模式也属被动,如兰蔻、雅诗兰黛等高端化妆品品牌将商场买断商品自营作为其进入的条件,使得不少中高端商场不得不自营该部分商品。

  培养“买手”提高自营能力

目前,我国百货业普遍采用品牌联营模式,这一模式的运作方式是以招商方式引品牌商进店销售,商店统一布局、统一管理、统一形象、统一促销、统一收银,利润返点,保底抽成,当商品销路不畅时,由品牌店自行负责。品牌自营模式的运作方式则是集中采购、进销分离,其利润来自于所经销商品的进销差价,省去许多中间环节,其风险是商场自己对商品的销路负责,销售不畅的商品无法退回给进货厂商。

  在新的商业格局下,各大百货想要获得更多利润,还有一个重要的因素就是提高自营能力。现在许多百货充当二房东模式,与供应商联营靠收扣点盈利,自营能力弱,对此,王先庆表示,这是商家“不顾正业”的表现。他说,从长期来看,较高的自营能力和采购能力能够使商家获得更大的收益,这也使企业拥有了持续的市场竞争力。

在零售业相对发达的美国和日本,百货商场主要的经营模式是自营,这使得百货商场在税前的利润高达35%,最低也在25%左右。反观国内百货商场的联营扣点模式,平均毛利率只有12%-15%。当百货商场为了冲销售额而进行打折促销,利润会更低一些,一旦折扣力度过大,毛利下降到一定比例,企业的生存将出现问题。相反,如果商家采取自营模式,或者买断品牌,其利润空间将增加,其让利促销的空间也更大。

  而在此前召开的“全国贸联会第26次党委书记座谈会”上,全国贸联会理事长梁国豪指出,转变经营模式,由联营扣点逐渐转向自营购销,以及人才培养问题,是目前零售业面临的最主要问题。

或许是国际百货品牌自营模式的成功,牵动了国内百货企业的神经。记者了解到,北京新世界百货尝试自营部分羊毛、羊绒商品;翠微大厦尝试自营数码照相器材商品。北京新世界百货的相关负责人透露,由于羊毛、羊绒、黄金等品类的商品属性单一,不会过多受到款式的影响,即便滞销也可以返回工厂进行再加工,因此采取自营模式的经营风险并不大,商场往往会以这些品类作为尝试自营的突破口。但是,当面对商品属性复杂的服装等品类时,由于经营风险大,商场则不愿意尝试自营。

  据悉,从上世纪90年代开始,越来越多的百货店从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式,品牌商进入商场,不需要支付租金,而是通过从品牌的销售额中提取扣点作为百货公司的经营毛利。

商场自营难转型

  业内专家也指出,联营扣点模式,也是导致国内的百货商场里的品牌和商品出现同质化的主要因素。而同质化下,自然引起商家频频开打折扣战,这也就挤压了百货公司原本就不大的利润空间。

“买手”缺失成掣肘

  据了解,国外的百货公司至今依然都是采用自营购销的模式,商场有专业的“买手”
直接到世界各地采购厂家货品,特别是用自己的品牌去定购时尚个性化的商品,“买手模式”成为商场塑造自有形象并成为新的利润增长点。新光百货高萍告诉记者,新光有一定比例的化妆品是自营商品,而在“买手”方面,她表示公司会尝试搜罗和培养,作为商场的人才储备。

近年来,国内商业地产不断发展,百货行业进入高速增长期,仅北京地区就有乐天银泰百货、天虹百货等数十家新商场陆续开业。全国范围内新开业的商场则超过千家。百货店数量虽多,但“千店一面”已成普遍现象。

  不过,回报高了,风险也大了。对于百货公司来说,使用联营扣点模式,商品卖多卖少,只会影响其收入,但并不会亏本。而且,大部分百货公司都会使用业绩淘汰制,即是业绩最低的就会被淘汰,以此刺激品牌商要想方设法提升销售。但是,如果百货公司花钱采购商品,销售不佳或卖不动,百货公司就要亏本。所以,商品采购十分考验百货公司“买手”的能力。

此外,国内百货业内过度的价格战已致商场毛利大幅缩水,盈利能力逐年下降。另一方面,消费者的选择越来越多,往往会持币观望、坐等降价后才肯掏腰包。同时,商场对供应商的依存度过高,已丧失充分的议价能力。

中国百货协会副会长金玉华对此表示担忧,缺乏自主经营能力,几乎使中国式百货商场沦为经营物业的“房东”。他说,尽管百货业在中国经济高速发展大环境下,能够依靠扩大市场维持较好的生存状态,但是,随着新开业百货商场、购物中心数量快速增长,竞争日益激烈,如不能提升其自营能力,部分百货业企业将可能被迫出局。

记者了解到,目前诸多商业专家和百货企业老总纷纷呼吁:“只有回归零售业本质,重拾批零差价、自营经营模式,才能在金融风暴后的经济复苏中站稳脚跟。”

实际上,国内百货商场中也不乏自营成功的案例。北京燕莎友谊商城注册了“燕莎”这一商标,并开发了“燕莎”牌衬衫、箱包等自有品牌商品;上海开开百货商店的“开开”牌衬衫挤进“中国十大名牌衬衫”行列。

既然自营模式有着诸多益处,那么百货商场为何迟迟不愿向自营转型呢?

北京翠微大厦的一位负责人表示,商场自营的关键是培养一批眼光准、能够深入了解市场、了解消费者的“买手”人才。实际上,百货商场难以实现大面积自营的根本原因在于缺少优秀的“买手”。目前,相关部门已经看到了这一现实,启动了培养买手的相关战略计划,并计划制定关于“买手”的职业标准。

但业内普遍认为,优秀的“买手”靠的是选择商品的嗅觉,并不是仅仅通过行业规范的条文就可以培养出来的。这好比,考取了从医资格证书就有了成为一名医生的资格,但要成为一名优秀的医务工作者还需要通过日积月累积攒丰富的经验。

联营模式致商品信息缺失

商场“买手”极难培养

北京最大的文化用品市场“永外城”的一位高管曾经无奈地表示,国内百货商场中,缺少“买手”只是个表面现象,其中的深层问题是:百货商场长期采取联营扣点的经营模式,品牌商和代理商代替商场承担了商品的销售风险,百货商场经营压力虽然减小了,但其不接触店内销售商品的统计信息,无从全面了解商品的销售布局以及消费者的喜爱偏好。

一位商业领域的专家表示,商场的“买手”与品牌店的“买手”有所不同。前者需要从店内顾客的需求出发采购商品,而非单纯依靠自己的眼光和时尚潮流。采购商品时,商场的“买手”甚至可以知道自己是在为哪位具体的顾客进货,要想实现这一点,需要该商场完善的商品信息库作为依据。但现实的情形是,多数商场忽视了这一环节。百货商场内每个品牌的商品款式、型号和数量等信息完全在品牌商和代理商的信息库中。没有这些数据做支撑,即便是重金聘请国际知名“买手”,也会无从下手。

那么,如何填补百货商场在商品管理环节出现的信息空白呢?上述专家建议,一方面可以通过升级ERP系统使商场与品牌商的系统相连,从品牌商的系统中获取信息;另一方面,百货商场可以采取人工录入的方式对每件商品的信息进行记录,但耗费的人力和财力较大。某百货商场曾经专门投入了60位员工进行商品录入,使得该商场的人力成本增加近三成。不仅如此,百货商场中并非每件商品都有条形码,又为商品信息录入增加了难度。

业内普遍认为,无论是从未来零售业的发展趋势来看,还是从提升企业利润的层面来看,发展自营模式都应该是百货业追求的目标。商报记者李铎/文田艺/漫画

自营模式令商品价格水分少

北京昭邑零商管理咨询有限公司首席咨询师刘晖

目前,由于百货商场与品牌商之间采取联营扣点的经营模式,商品销售、库存等环节的风险都由生产企业自担。为了完成目标销售额,商品的生产企业往往会生产两倍于目标销售额的商品。以某服装品牌为例,为了完成1亿元的商品销售目标,生产企业将会生产高达2.5亿元商品,当商家完成了预期的销售目标后,还会剩下1.5亿元的商品进行打折销售,最后很可能留下近20%的“死货”销售不出去。

当然,生产企业不会、也没有能力将这部分成本“扛”下来。其常采取的方式是:将商品的销售价格定为生产成本的1.25倍。如此一来,商品进入零售渠道后经历各环节的加价,最终价格会远远高于其成本。因此,消费者常常感到国内服装价格“高不可攀”。

反观国际上普遍采取自营模式的百货商场,其通过订单方式与生产商合作,待百货商场预付订金后,品牌商即可开始生产商品。这些商品的大部分都会被目标消费者买走,即便出现部分滞销,也能够通过折扣来消化,或者被下级市场的买家购入。这种产业链的良性循环不仅使生产商、零售商获得利润,也使消费者购买到价格比较“实在”的商品。此外,目前很多国内生产企业都是采取订单模式与国外商家合作。